İnsan kaynakları ve müşteri deneyimi takımları her geçen gün biraz daha yakın çalışmaya başlıyor. Bunun iki büyük nedeni var:
Bu durumda da İnsan Kaynakları takımları için Müşteri Deneyimi takımlarındaki tecrübe ve bilgilerden daha çok faydalanma alanları açılıyor. Bu nedenlerle önümüzdeki dönemde bu iki birim arasında çalışan transferlerinin ve ortak projelerin sayısının artacağını ön görebiliriz. Peki Müşteri Deneyimi departmanlarının müşterileri yönettiği gibi İnsan Kaynakları departmanları çalışanların deneyimini nasıl yönetebilir? Gelin 5 başlıkta inceleyelim:
Karşımızdaki insanın neler hissettiğini, neler istediğini nasıl anlarız? Bu sorunun yanıtı basit olsa da ne yazık ki çoğu zaman ona sormadan veya kendini anlatma fırsatı vermeden varsayımlarla hareket ediyoruz. Bunun güzel bir örneğini Dr. Ernesto Sirolli’nin bu konuşmasında bulabilirsiniz. Sirolli’nin de bu konuşmada söylediği gibi: “Birine yardım etmek mi istiyorsunuz? Çenenizi kapatın ve dinleyin”. Müşteri deneyimi de müşteriyle ve onun sesini duyarak başlar. “Müşterinin Sesi” dediğimiz tabir müşterilerin aldıkları ürün veya hizmetlerle ilgili olarak görüşlerini almaya ve bu sonuçlara göre sunulan hizmeti farklılaştırmaya dayanır. Aynı şekilde çalışan deneyimi de “Çalışanın Sesi” ile başlamalıdır.
Çalışan deneyimini yönetmek isteyen insan kaynakları profesyonelleri öncelikle çalışanların neler düşündüğünü, neler hissettiğini onlara sormalı, varsayımlarla harekete geçmemelidirler. Bu ölçüm ilk olarak Müşteri Deneyiminde sıklıkla kullanılan “Net Tavsiye Skoru” ile başlayabilir. Bu soru çalışanlar için uyarlandığında şu hale dönüşecektir: “ABC firmasındaki çalışma deneyiminizi düşündüğünüzde, burada çalışmayı çevrenize, tanıdıklarınıza tavsiye eder misiniz?” Yanıtlar 0-10 skalasında alınır ve yine müşteri deneyiminde olduğu gibi 0-6 arası tavsiye etmeyenler, 7-8 arası nötrler ve 9-10 puan verenler tavsiye edenler olarak kodlanarak, tavsiye edenlerin oranından tavsiye etmeyenlerin oranı çıkarılır ve “Çalışan Net Tavsiye Skoru” elde edilebilir. Bunun yanı sıra çalışan memnuniyeti, çalışan yolculuk skoru gibi birçok metrik de yine çalışan deneyimini ölçme ve yönetmede kullanılabilir.
Müşteri Deneyimi yönetimi yapılırken şirketlerde çizilen ve uygulanan iş süreçlerine müşterinin gözünden bakılarak müşteri yolculuk haritaları hazırlanır. Bu haritalar müşterilerin ilgili süreçleri yaşarken attıkları adımları, onların sıkıntı yaşadıkları noktaları ve iyi hissettikleri anları belirler. Farklı birimlerin katılımıyla hazırlanan haritalar sonrasında deneyimdeki acı/sürtünme noktalarının ortadan kaldırılması ve müşterilerin iyi hissettikleri anların artırılması için beyin fırtınası seansları yapılacak alınacak aksiyonlar belirlenir. Haritalar hazırlanmadan önce dikkat edilmesi gereken noktaları ve çizim sürecini buradaki yazıda bulabilirsiniz.
Müşteri Yolculuk Haritalarından yola çıkarak “Çalışan Yolculuğu Haritaları” oluşturmak çalışan deneyiminin yönetiminde önemli bir adım olacaktır. Bu durumda çalışanların izlediği ana aşamaları sırasıyla şu şekilde tasarlayabiliriz: İşe Alım (Aday Deneyimi) - Oryantasyon (İlk 2 ay) - Performans Yönetimi - Kariyer Yönetimi - İş Yeri Deneyimi (Servis, Yemekhane, Güvenlik, Spor Salonu vb) - Şikayet Yönetimi (Çalışanın Sesi) ve Ayrılış Deneyimi. Her bir ana aşama için çalışanların attığı adımlar ve yaşadıkları belirlenip sürtünme noktaları ortaya çıkarılmalı ve bu noktaların ortadan kaldırılması için insan kaynakları liderliğindeki karma bir takım projeleri hayata geçirmelidir.
Çalışan deneyimi projelerinin hayata geçirilmesi noktasında yine müşteri deneyimi takımlarındaki bilgi ve tecrübe İnsan Kaynakları takımlarına yol gösterici olacaktır. Müşteri deneyimi iyileştirme projelerini yönetirken çok kullanılan bir söz vardır: “Müşteri deneyimi tek bir departmanın değil, tüm şirketin sorumluluğundadır”. Aynı şekilde her ne kadar çalışan deneyimi yönetimine insan kaynakları departmanı liderlik etse de projelerin hayata geçirilmesinde karma takımlar oluşturulmalı ve bu karma takımlardan alınan geri bildirimlerle adımlar netleştirilmelidir. Öteki türlü ne yazık ki insan kaynaklarının cam bir fanusta yaşadığının ve çalışanların gerçek dünyasından bihaber olarak çalıştığının düşünülmesi işten bile değildir.
Bu nedenle ilk atılması gereken adım tüm çalışan birimlerinin temsil edildiği bir takım kurmak, o takımı ilhamlandırmak ve tüm şirkete yapılan projelerin bu takımla yapılacağının bilgilendirmesini yapmak olmalıdır. İlgili projeler belirlenirken ve yönetilirken şu aşamalar izlenebilir: Çalışanları dinleme, gelişim alanlarını belirleme, öneriler geliştirme, uygulama, ölçüm ve yeniden tasarım. Dikkat edilmesi gereken nokta projelerin uygulanmasından sonra defterin kapatılmaması ve sürekli ölçüm ile uygulamaların ne kadar etkili olduğunun test edilmesidir. Etkili olmayan uygulamalar kültürel dönüşümü olumsuz etkileyeceği için ya tamamen kaldırılmalı, ya da yeniden tasarlanmalıdır.
Müşterilerin şirketle aralarında bir bağ kurmak ve onların hayatlarında bir parça olarak yer almaya çalışmak yapılan tüm pazarlama faaliyetlerinin temelini oluşturur. Çalışan deneyiminde de tabiri caizse çalışanın nabzını sürekli ölçerek onun şirkete hangi anlarda, hangi aşamalarda şirketle bağ kurduğunu, daha verimli ve daha etkili çalıştığını tespit etmek ve bu anları ve aşamaları sürekli hale getirmek gereklidir. Çalışanın şirketle kurduğu bağda hiç şüphesiz ki yöneticisinin ve çalışma arkadaşlarının payı büyüktür. 360 derece değerlendirme anketleri insan kaynaklarına bu konularda iç görü sağlayabilir. Çalışanın etrafı dışındaki bir diğer nokta ise iş ile olan uyumudur. Mihaly Csikszentmihalyi’nin ünlü akış teorisini açıkladığı kitabında ve bu konuşmasında da belirttiği gibi insanlar yaptıkları işle bir bütün olduklarında kendilerini mutlu hissederler ve daha çok değer üretirler. Burada iki kırılım çok önemlidir: Çalışanların yetkinlikleri ve karşılaştıkları zorluklar. İnsan kaynakları departmanları da çalışanların işlerine olan bu bağı tespit edebilmek için yetkinlik-zorluk grafikleri çıkarmalı ve çalışanlarının ne kadar yaptıkları işle bağ kurup etkili olduklarını görmelidirler. Bunun sonucunda görev veya departman değişiklikleri faydalı olabilir.
Çalışanların işe bağlı ile şirkete olan bağlılığı arasında bir fark söz konusu. Çalışan her ne kadar o işi ve bulunduğu ortamı sevse de şirkete bağlılığı olmayabilir veya tam tersi de zaman zaman söz konusu olabilir. Şirketlerde Çalışan Bağlılığı Anketleri (ÇBA) ile yönetilmeye çalışılan bu süreç ne yazık ki yılda bir kez yapıldığında çok etkili olmamaktadır. Sürekli olarak çalışanların nabzı tutulmalı ve ayrılma niyeti olan çalışanlar belirlenerek onlara özel aksiyonlar zaman geçirilmeden hayata geçirilmelidir. Bu noktada çalışanların şirkete olan bağlılıklarını artırmak için müşteri deneyiminde yapıldığı gibi duygusal bağ kurma çalışmaları yapılmalıdır. İnsanlar değer gördükleri yerlerde değer katmaya çalışırlar. Onların kendilerini değerli hissetmeleri için ise kişiye özel dokunuşlar planlanmalıdır. Bu dokunuşların yanı sıra insanların kendilerini geliştirmeye devam ettikleri firmalara olan bağlılıkları artmaktadır. Çalışan deneyiminde hem kariyer yönetimi hem de eğitim ve gelişim imkanı kritik bir rol oynamaktadır. Terfi imkanı çoğu firmada kısıtlı olsa bile çapraz geçişlerle çalışanlar bilgi ve yetkinliklerini artırabilir, firmalar ise farklı bakış açısına sahip çalışanlarla inovasyon becerilerini geliştirebilir. Eğitim ve gelişim departmanlarının gücü de yine çalışanlara kendilerini geliştirme fırsatı sunduğu için bağlılığı artıracaktır.
* * *
Tüm bu başlıklara bakıldığında müşteri deneyimi ile çalışan deneyimi yönetimi arasında birçok benzerlik göze çarpmaktadır. İnsan kaynaklarında çalışan deneyimine odaklanan kişilerin müşteri deneyimi ekipleriyle birlikte çalışması, onların kullandıkları yöntem ve metodolojileri kullanmaları, çalışan deneyimlerinin daha iyi hale getirilmesi için çok daha sağlıklı ve sistematik bir yaklaşımın hayata geçirilmesini sağlayacaktır. Önümüzdeki dönemde bu iki departman arasında daha çok işbirliğinin olduğu ve birbirlerini daha çok beslediği çalışmalar göreceğiz.