Çalışan deneyimi nedir?
Zaman süratle akıp gidiyor. Akıp giden zaman içerisinde günün, haftanın ne zaman başlayıp bittiğini fark edemeden ayın sonu geliveriyor. Yılı çeyreklere bölerek yönettiğimiz kurumsal takvimlerde, ilk çeyreğin hedeflerini konuşmaya başladığımız toplantılar yerini hızla yarı yıl performans görüşmelerine bırakırken bir anda yıl sonunun çoktan geldiğini fark edip şaşırıyoruz. Çalışan deneyimi zamanın güçlü akıntısı içerisinde çalışana anlamlı bir çalışma deneyimi yaşatmak için bir kılavuzdur.
Çünkü zaman süratle geçiyor. Zamanın acımasız süratini yok sayarak geçirdiğimiz günlük olağan tempomuzda irili ufaklı birçok karar veriyoruz. Üstelik bu kararların pek çoğunu verirken hayatımızın direksiyonunda değil, kendisini arka koltukta otururken camın diğer tarafında akıp giden manzaraya kaptırmış, otomatik pilotun insafına güvenen yolcular gibiyiz. Gerçekten de öyle mi?
Cornell Üniversitesi Psikoloji Bölümü profesörlerinden Dr. Thomas Gilovich önceki tercihlerde yaşanan olumlu / olumsuz deneyimlerin karar verme sürecinde yadsınamaz bir etkisi olduğunu ifade ediyor. Geçmiş deneyimler hayatımız üzerinde öyle büyük bir etkiye sahip ki adeta hepimiz hayata deneyimlerimizden oluşan bir filtreden bakıyoruz. Dr. Gilovich bunu kısaca “Bizler, deneyimlerimizin toplamından ibaretiz.” diyerek özetliyor. Peki ama hayatımız üzerinde böylesine büyük bir öneme sahip olan deneyimler nasıl oluşuyor? Yaşadığımız olaylar beraberinde duyguları getiriyor. Duygular deneyimleri tetikliyor. Deneyimler de anıları oluşturuyor. Öyleyse Çalışan Deneyimi nedir? ya da EX nedir? sorularına yanıt verebilmek için öncelikle deneyimin nasıl tanımlanacağını netleştirmeliyiz.
Deneyim; yaşadığımız bir olay esnasında hissettiğimiz duyguların, olay sonrasında düşüncelerimizi de şekillendirecek şekilde etki bırakarak anıya dönüşmesidir. Ancak hayat boyu biriktirdiğimiz bu büyük deneyim pastasının en büyük dilimine yakından baktığımızda enteresan bir şey fark ediyorsunuz. Yetişkin bir insanın hayatı boyunca ortalama 90.000 saat çalıştığını ve yaşamımızda bundan daha fazla vakit ayırdığımız tek büyük faaliyetin uyumak olduğu düşünüldüğünde bu deneyimlerin büyük çoğunluğu çalışmaya dair gerçekleşiyor.
Bu açıdan bakıldığında aslında her birimiz birer yürüyen anı kumbarası gibiyiz. Herhangi bir işverene dair yaşadığımız olumlu / olumsuz her bir deneyimle kumbaradaki birikimimiz gün be gün artarak büyüyor.
Bağlı olduğumuz işverenle ilgili kararlarımızı verirken referans noktamız hep kalbimizde taşıdığımız bu büyük kumbara oluyor.
Tüm bu sorularda iç muhakememizi yaparken dönüp baktığımız yer hep bu anı kumbaramız oluyor. Gün geliyor bu önemli kararları verirken kumbaramızda öyle sıcak ve gönlümüze dokunan anılar olduğunu görüyoruz ki işverenimize olan bağlılığımızı devam ettirme kararı alıyoruz. Gün oluyor, kumbarayı ters çevirip altına vurmamıza rağmen içinden olumlu tek bir anı bile düşmediğini görüyor ve ayrılık zamanının geldiğini anlıyoruz. “Tamam mı, devam mı?” sorusunun cevabı içimizde işte bu mekaniklerle cevaplanıyor. Deneyim konusu işte bu kadar önemli. Peki ne oldu da bu kadar önemli bir konuyu ancak son yıllarda konuşmaya başlayabildik? Bunun birkaç sebebi var.
İlk faktörün iş yaşamına giren genç nesillerin kendilerinden önceki kuşaklara kıyasla hem iş yaşamına hem de genel olarak hayata bakışları, ilgi, ihtiyaç, beklenti ve taleplerindeki farklılık olduğunu düşünüyorum. 1970 öncesi doğan Baby Boomer’lar ve 1980 öncesi doğan X kuşağı iyisiyle kötüsüyle yaşadıkları deneyimleri nispeten kendilerine saklayarak biraz da ketum bir duruşla çok da dillendirmemeyi tercih ediyordu.
Bu iki kuşağın ketum duruşlarının arkasında belki o dönemin sosyokültürel dinamikleri sebebiyle iş güvencesine verdikleri büyük önem belki de o dönemlerde deneyim paylaşımının bugünkü kadar imkanlı ve kolay olmaması yatıyordu. Ancak 1980 sonrasıyla birlikte iş yaşamına giren Y kuşağının ve 1997 sonrası aramıza katılan, dijital yerliler olarak da bilinen, en genç kuşak olan Z’lerle birlikte işler ciddi şekilde değişti. Çünkü genç kuşakların hayata bakışı hem yetiştiriliş hem de teknolojik imkanlarla birlikte gelen muazzam erişim gücünün de etkisiyle önceki kuşaklara kıyasla kayda değer biçimde farklıydı.
Öyle ki, genç nesiller kendilerinden önce gelen nesillerin iş güvencesi, dolgun maaş ve unvana verdikleri önemin yerine özgün, doyurucu ve kişiselleştirilmiş deneyimleri koydular. Bugüne kadar işe alım süreçlerinde ve mülakatlarda yaşanan aday deneyimi ile uyumlandırma ve kariyer süresinin geri kalanı içerisinde yaşanan çalışan deneyimi kapalı kapılar ardında kalıyordu.
Genç nesillerin deneyimleri yaşamak kadar paylaşmaya da önem vermesi bugüne kadar anlatılmayan bu deneyimlerin Glassdoor, Indeed gibi büyük ziyaretçi sayılarına sahip platformlar aracılığıyla şeffaflaşmasına yol açtı. Bu, o güne kadar işverenin elinde olan tercih gücünün el değiştirmesine yol açan ilk büyük etkendi.
Değişimi tetikleyen ikinci büyük etken teknoloji oldu. Özellikle akıllı telefonların hayatımıza girmesiyle mobil teknolojinin getirdiği avantajlar sayesinde öncelikle iş fiziksel olarak gidilen bir mekân olmaktan çıkıp insanların gittikleri her yere beraberlerinde götürdükleri bir kavram haline dönüştü. Toplantılarımızı, görüşmelerimizi, mülakatlarımızı uzaktan yapabilir hale geldik. Üzerinde çalıştığımız projelere başkalarını dijital olarak da dahil edip uzaktan iş birliği yapabilmek mümkün oldu.
Düşüncelerimizi, duygularımızı çok kısa sürelerde, çok büyük kitlelerle paylaşabilmek sosyal medya ile erişebilir oldu. Sesimizi duyurmayı amaçladığımız hedef kitle içinde içeriklerimizin doğrudan hitap ettiği kişilerin bir süre sonra takipçiye dönüşmesi erişimimizi daha da artırdı. Genç kuşakların sadece aktiviteleri veya duygu ve düşünceleri ile değil özel yaşantılarındaki seçim ve duruşları kendilerinin dışındaki olaylara şeffaf ve reaktif bakışları teknolojinin getirdiği hızlı paylaşım kolaylığı ile buluştuğunda değişimi tetikleyen ikinci unsur da gerçekleşmiş oldu.
Üçüncü ve son unsur ise pandemi katalizörüydü. Pandeminin çocuğuyla, genciyle, yetişkiniyle, yaşlısıyla bir başkası ile iletişim ihtiyacı duyan herkesi ekranların arkasına koyduğu, izolasyonun gölgesinde geçen uzun iki yıl çalışanı işin ne anlama geldiği ve işin hayatında tuttuğu yerle ilgili ciddi bir iç sorgulamaya itti. Gallup tarafından yayınlanan State of the Global Workplace raporuna göre pandemi çalışanların %54’ünün hayatını alt üst etti. Aynı raporun bulgularına göre pandemi boyunca çalışanların ortalama bir gün içerisinde hissettikleri en baskın duygular %40 kaygı, %45 stres, %32 öfke ve %30 keder olarak çıkıyordu.
Fiziksel ve yerinde çalışma iş modeline göre evrilen, büyük ölçüde hiyerarşik ve emir komuta yaklaşımından beslenen liderlik stilleri sebebiyle yöneticiler hepsi farklı bir şehre dağılmış, gözlerinin önünde olmayan ve ne yaptıklarını takip edemedikleri ekipler karşısında adeta mavi ekran vererek fabrika ayarlarına döndüler. Bu dönemde çalışanlar uzaktan çalışanların ekranlarını ve klavye, fare hareketlerini takip ederek çalışma verimini hesaplayan takip yazılımlarına tâbi olmak zorunda kalacaktı. Çalışanın zaten tüm gününü evde geçirmesi sebebiyle giderek kaybolan mesai anlayışı sınırları bulanık bir suya doğru batırırken beraberinde iş ve özel yaşam dengesini götürüyordu. Çalışanın çalışanla, yöneticiyle, ekiple ve organizasyonla olan bağı giderek zayıflayarak anlamsızlaşmaya başladı.
Gartner’ın Ocak 2020 ve Mart 2021 arasında dünya çapında 20.000 çalışanla pandeminin çalışanlar üzerindeki etkisini anlamak için yürüttüğü araştırma sonuçlarına göre:
Bu duygusal sıkışmışlık çalışan cephesinde benzeri görülmemiş kitlesel hareketleri tetikledi. Örneğin Büyük İstifa dalgası ile Ocak 2021 - Şubat 2022 arasında sadece Amerika’da 57 milyon çalışan istifa etti. Bu kabaca ayda 4,4 milyon kişinin istifası anlamına geliyordu. Pandemi öncesi normda çalışan yüzlerce, binlerce mesai arkadaşı ile birlikte her gün fiziksel bir çalışma noktasına gittiği, güçlü bir grup psikolojisi içerisinde kendisinden daha büyük bir bütünün parçası olarak hissediyor ve büyük ölçüde o gün bitirilmesi gereken işlere odaklanarak günü bitiriyordu.
Bu sarmal, pandemiden sonra uzaktan çalışma modelini benimseyerek ofisten eve gönderilen çalışan için beraberinde pek çok farklı kabulü de yıkarak bir daha geri dönülemeyecek biçimde parçalandı. Organizasyonundan ve dolayısıyla grup psikolojisi illüzyonundan kopmuş bir halde, tek başına, evinde pijamaları ile, darmadağın mesai saatleri içerisinde, samimi ve sahici bir bağ kurmakta zorlandığı sanal bir yönetici ve ekiple beraber iş yetiştirmeye gayret eden çalışan somut bir yalnızlık hissetti. Bu yalnızlık da doğal olarak çalışanın neyi neden yaptığını ve daha da önemlisi buna gerçekten de değer mi diye sorgulamaya başladı. Böylece çalışan bir zamanlar günün koşturması içerisinde çok da kafasına takmadığı amaç ve anlam katmanlarını fark ederek organizasyonun kar, satış, ciro gibi kuru vizyon, misyon önermelerinin aslında kendisini çok da heyecanlandırmadığını gördü.
Özellikle içinde bulunduğu zamanın hem bizim hem de sevdiklerimiz adına hayatın ne kadar da kırılgan ve uçup gidiveren bir olgu olduğunu an be an yaşadığımız pandemi gibi bir dönemde çalışanın işine, ekibine ve organizasyonuna olan bağlılığını pamuk iplikleri tutar oldu. Sosyal bir varlık olarak insan, hele hele ilişkilerinden beslenen çalışanlar, ilişki ağlarından uzaklaştıkça karamsarlık, yalnızlık ve umutsuzluk gibi pek çok olumsuz duyguyla baş başa kaldı. Bu dönemde FOMO (Fear of Missing Out), FONO (Fear of Normal) ve PPSD (Post Pandemic Stress Disorder) gibi türlü terimlerin medikal literatüre girdiğini gördük.
Gallup’a göre mevcut hayatlarında mutlu olan çalışanlar %21, (Türkiye: %15) önümüzdeki iki yıl içerisinde hayatlarının daha iyi olacağına dair umut besleyen çalışanların oranı ise ancak %33 (Türkiye: %23) olarak çıkıyordu. Dünyadaki tüm çalışanları saran bu karamsarlık öyle derindi ki Dünya Sağlık Örgütü pandemiye bağlı stres ve anksiyete sebebiyle depresyonun tüm dünyada %15 artış gösterdiğini raporladı. Pandemi çalışma deneyiminde önemli bir yer tutan fiziksel çalışma, sosyalleşme, dinlenme ve gelişim alanını da ortadan kaldırdığı için çalışan normal şartlarda iş / sosyal ortamında faydalanabildiği ve hayatı kolaylaştırıp keyif katan pek çok sosyal ve kurumsal menfaatten uzak kaldı.
Bütün bu dinamiklerin yavaş yavaş kaynattığı düdüklü tencerenin kapağı giderek yükselen ısı nedeniyle birdenbire açılıverince tencereden, 2021’in ikinci yarısıyla gözleri kendine çekmeye başlayan sessiz istifa kavramı çıkacaktı. İş dünyası olayın vahametinin farkına işte böyle varacaktı. İş dünyası gerisin geri gide gide köşeye sıkışmış ve artık bu çalışan deneyimi nedir sorusunu sormaktan başka çaresi kalmamıştı. Ancak genç nesillerin beklenti ve ihtiyaçları, teknolojik gelişmeler ve pandemi etkenlerinin doğurduğu çalışan deneyimine düşen iş bu noktaya kadar yazdıklarımızdan fazlasıydı. Çünkü küresel yetenek kıtlığı son yirmi yılın zirvesine çıkarak tüm dünyada %69, Türkiye’de ise %83’e vurmuştu.
İşe alımcıların bir umut diye ulaştıkları 10 çalışandan 8’i kariyer fırsatlarına kapalı olduklarını, hatta bildiğimiz anlamda bir çalışma düzeni ile artık çok da ilgilenmediklerini söylüyordu. Bildiğimiz anlamdaki tam zamanlı, yerinden, ast - üst ilişkisine bağlı, standart bir iş tanımıyla gelen, mesai saatleri belli iş kavramının son kullanma tarihinin yaklaştığı artık çok açıktı. Pandemiyle birlikte çalışan cephesinde gelişen bu beklenti değişimiyle birlikte artık yetenekleri bir kenara bırakın, herhangi bir adayın ilgisini çekmek için maaş, prim, yemek fişi ve sağlık sigortasından oluşan standart menfaat paketinden daha fazlasına ihtiyaç duyulacaktı.
Öte yandan 2020 yılının Mart ayıyla birlikte başlayan olaylar zinciri adeta bir kimyasal tepkime gibi gelişmeye devam etti. Bu kimyasal tepkimede pandemiyi savaşlar, savaşları krizler, krizleri de hiperenflasyon takip etti. Hayat pahalılığıyla mücadele eden çalışanların beli iyiden iyiye bükülmüştü. Neredeyse 3 yıldır pek çok farklı cephede paydaşlarına cesaret verip hayatı kolaylaştırmaya gayret eden liderlerin ve insan kaynakları ekiplerinin ise soluğu kesilmek üzereydi. Ancak iş dünyasının çarklarını hareket ettiren iş gücünün dertleri ne yazık halen bitmiş değildi. 2023 yılının Şubat ayında Türkiye ve Suriye'yi vuracak olan deprem felaketi tüm kurum ve kuruluşları sadece çalışanın değil memleket insanının yanında durmak adına en acı biçimde sınayacaktı.
Hayatın çalışanıyla lideriyle herkesi Maslow’un ihtiyaçlar piramidinin ilk basamağında buluşturduğu bir acayip korku tünelinden geçiyorduk. Çalışanların sadece verimlilikleri ve üretkenlikleri değil aynı zamanda bağlılıkları, mutlulukları ve genel olarak hayattan aldıkları keyif de buhar olup uçmuştu. Bir yolunu bulup iş dünyasının çarklarını hareket ettiren iş gücü isimli bu devasa mekanizmanın çalışma deneyimini yükseltmek zorundaydık. İyi ama çalışma hayatına dair gelişen tüm bu deneyim dinamiklerini tek bir çatı altında toplayabilmek mümkün müydü? Evet. Mümkün. Bahsettiğimiz tüm bu etkenler ışığında küresel çapta hemen hemen tüm kurum ve kuruluşların gündemine aldığı ve yıllardır da gündemdeki yerini açık ara koruyan çalışan deneyimi tanımından artık bahsetmeye başlayabiliriz.
Çalışan Deneyimi ya da EX, çalışanların kurumlarıyla girdikleri etkileşimlerin bir sonucu olarak edindikleri bütünsel algıdır. Yani, bir müşteri gibi düşünüldüğü takdirde, çalışan herhangi bir ürün veya hizmetten faydalanmak için işvereniyle etkileşime girdiği her noktada iyi veya kötü bir deneyim yaşar. Yazılım veya donanım talepleri, iş yeri servis aracı, yemekhane, soyunma odası, performans görüşmesi, hedef toplantısı, hafta sonu mesaisi, maaş bordrosu... Çalışan bu ve benzeri her bir etkileşimde kurumuyla ilgili bir izlenim elde eder. Bu izlenimler de uç uca eklenerek bir noktada kurumun sunduğu bütünsel çalışan deneyimini meydana getirir. Ancak her ne kadar terminolojik olarak çalışan deneyimi nedir sorusuna yanıt vermek ve tüm kapsamıyla tanımlamak kolay gibi gözükse de bir kurumun çalışanlarına uçtan uca olumlu, sağlıklı ve bütünsel bir deneyim yaşatabilmesi için elbette ki bir tanımdan daha fazlası gerekmektedir.
Örneğin çalışanı merkeze alan bir kurum kültürü ve çalışan odaklı bir liderlik iklimi gibi. Çalışan deneyimi öncelikle bir deneyim vaadidir. Bu vaat kurumun değerlerine, ilke ve prensiplerine yani kısaca DNA’sına derinlemesine nüfus etmediği sürece asla tam anlamıyla hayata geçmeyecektir. Bu anlamda çalışan deneyimi işveren markası ile çalışana vadedilen çalışan değer önermesinin EVP (Employee Value Proposition) samimi ve sahici olarak hayata geçebileceği önemli bir kanaldır. Tanıma geri dönerek önemi bir soru ile devam edelim.
Kurumun çalışanıyla temas ettiği etkileşim noktalarının her birine deneyim terminolojisinde temas noktası adı verilir. Temas noktaları, deneyim tasarımları bir kez hayata geçip akmaya başladıktan sonra deneyimin tasarıma uygun olarak akıp akmadığını veri bazlı takip edip yönetebileceğimiz tek kontrol ve müdahale noktasıdır. Temas noktaları, üzerlerinde akan deneyimin kalitesine göre kazanım noktaları veya eziyet noktalarına dönüşür. Bu noktaya kadar yazılanlar size tanıdık geldi mi?
Müşteri deneyimi terimine aşinaysanız ve bu alanda, şu veya bu şekilde, az da olsa bir çalışmanız bile olduysa bağlantıları çoktan kurmaya başlamış olmalısınız. Müşteri deneyimi ve çalışan deneyimi bir paranın iki yüzü gibidir. Kız kardeşler olarak tabir ettiğim bu iki disiplin el ele verdiğinde muhteşem bir sinerji oluşturacaktır. Müşterilerinize sıra dışı bir deneyim yaşatmak isteyen organizasyonların öncelikle çalışanlarına olağanüstü bir çalışan deneyimi yaşatması gerekliliği tam da bu yüzdendir. Çalışan önce kendisi olağanüstü bir çalışma deneyimini bizzat tecrübe etmediği takdirde kendisinden müşteriye yaşatması beklenen o sıra dışı deneyimin ne olduğunu nasıl anlayabilir?
Müşteri deneyimi, ürün bazlı tüm geliştirmelerin ve her türlü inovasyonun süratli bir şekilde kopyalandığı günümüz iş piyasasında kurumların rekabetten ayrışarak müşterilerine sunabileceği o özgün farklılığı aradığı dönemde imdada yetişmiş ve organizasyonların müşterileriyle olan ilişkilerini yönetmek için kullandığı önceki yöntem ve yaklaşımları tümden değiştirmiştir. Müşteri deneyimi bakış açısı sayesinde müşteri hizmetleri, müşteri ilişkileri gibi CRM tabanlı müşteri yönetim faaliyetlerinin tamamı dışarıdan içeri bakış açısıyla ve müşteriyi merkeze alacak şekilde baştan yazılmıştır. Yazının önceki kısımlarında çokça bahsettiğimiz, çalışan deneyimini doğuran tüm unsurların bir sonucu olarak bugün küresel olarak iş dünyasındaki yöneticilerin %41’i işin, iş tanımının ve iş gücünün en baştan tekrar tanımlanması gerektiğini düşünüyor. Başlı başına sadece bu beklenti bile işi, iş tanımını ve iş gücünü tanımlayıp şekillendiren en öncelikli paydaş olarak insan kaynaklarının da bu değişim dalgası ile birlikte dönüşmesi gerektiğine işaret ediyor. Yeni dünyanın çalışma modellerine heyecan duyan sadece bugün iş dünyasında çeşitli rollerde görev alan çalışanlar değil.
Universum tarafından Kasım 2021 - Mayıs 2022 tarihleri arasında 59 üniversiteden 63.747 öğrenci ve bu üniversitelerden mezun 27.363 mezun ile yürütülen araştırmaya göre14 öğrencilerin %71’i, genç profesyonellerin %79’u ve deneyimli profesyonellerin de %77’sinin esnek çalışma modelleri ile ilgili somut bir beklentisi var. Bu konuda çekinceli olanlar ise izole olmaktan ve ekip arkadaşları ile bağ kuramamaktan korktuklarını dile getiriyor. Bu endişeyi gidermenin mümkün bir yolu olsaydı, herkesin aynı beklentide net bir şekilde buluştuğunu görecektik. Dünyasının bugün ulaştığı olağanüstü dinamizm içerisinde iş birimlerinin çevik (agile) çalışma modelleri çalışma takvimlerini çoktan 2 haftalık sprintlere (depar) bölerek işlemeye başladı. İnsan kaynaklarının personel planlama, maaş, performans, yetenek, yedekleme gibi büyük çoğunluğu yıllık takvime yayılan süreçleri artık açıkça çevik çalışma modelinde iş yapan iş birimlerinin beklediği esnekliği ve teslimat sürelerini yakalamakta zorlanıyor.
İnsan kaynaklarının yüz yıllık iş tanımı doğrultusunda büründüğü kural koyucu, regülasyona dönük bekçilik rolünün artık değişmesi gerektiği aşikâr. Bu argümanı destekleyen en somut gösterge insan kaynaklarının ana müşterisi olan çalışanların insan kaynakları ekiplerine karşı takındığı çekimser tavırdır. Çalışanların %70’inin insan kaynaklarına güvenmediği ve yöneticilerin %59’unun insan kaynaklarının kurum içerisinde lider bir role sahip olmadığını düşündüğü bir dünyada çalışanların %86’sı sevdikleri bir yakınlarının vefatı sebebiyle hissettikleri duyguları, %92’si ise zorlu bir boşanma sürecinden geçtiklerini insan kaynakları ile paylaşmayacağını söylüyor. Aynı araştırma tüm bu ketumluğun sebebi olarak çalışanların %69’unun insan kaynaklarının “yönetimin adamı” olduğuna inandığını gösteriyor. Bu işaretler insan kaynakları ile çalışan arasındaki geri bildirim köprüsünün gözümüzün önünde yıkıldığı anlamına geliyor.
Müşteri deneyiminin kurumların müşterileri ile olan iletişim kurma ve ilişki yönetimi modelini dönüştürmesi gibi fazlaca uzak olmayan bir gelecekte çalışan deneyiminin de bir uzmanlık ve meslek dalı olarak insan kaynaklarını değiştirip dönüştürmesini beklemek hiç de gerçek dışı olmaz. İnsan kaynaklarının artık samimiyetle aynaya bakarak kırışıklarını görme vakti çoktan geldi. Bir zamanlar adı personel yönetimi olan insan kaynakları bence içgüdüsel olarak hem yeni rolünü hem de güncel iş tanımını çoktan aramaya başladı bile. Sosyal medyada unvanını İnsan ve Kültür ile başlayacak şekilde güncelleyen meslektaşlarımın bahsettiğimiz bu güçlü çağrıya kulak verdiklerini düşünüyorum. Bir deneyim merkezi olarak değişen insan kaynakları birimleri ve birer deneyim uzmanı olarak dönüşen insan kaynakları profesyonellerinin 1990’lardan günümüze tam 40 yıldır aynı soruları sorarak farklı yanıtlar almayı hayal eden gerçek dışı inanışları da değiştireceğini umut ediyorum.
Tamamen kurumun bakış açısı ve menfaatleri gözetilerek yazılmış kuru vizyon, misyon ifadeleri çalışanları heyecanlandırarak motive edebilir mi? Veya yılda bir kere yapılan bağlılık anketleri ile çalışanların kurumları ile ilgili tüm yıla yayılmış duygu durumlarını anlamak mümkün? Bunun gibi yarım yüz yıllık inanışlara deneyim çağı ile birlikte bambaşka bir mercekten bakarak yaklaşacağız, yaklaşmak zorundayız. Sadece Amerika Birleşik Devletleri’nde bağlılık çalışmalarına yılda 1 milyar dolar yatırım yapılıyor. Buna rağmen çalışan bağlılığı oranı tüm dünyada %21, Türkiye’de ise %15. Deneyime odaklanan bir bakış açısıyla ise bağlılığın bir sebep değil sonuç olduğunu görmek zor değil. Yüksek bir bağlılık için önce sağlıklı bir çalışan deneyimi gerekiyor.
Jacob Morgan’ın 252 şirketle gerçekleştirdiği araştırma sonuçlarına göre çalışan deneyimine yatırım yapan organizasyonlar hem çalışan devir oranında %40 iyileşme yakalıyor hem de %25 daha az çalışanla 2 kat ciro ve 4 kat kârlılık elde ediyorlar. Çalışan deneyimi gayet gerçek ve kalıcı bir olgu olarak iş yaşamına dair her şeyi, bir daha asla aynı olmayacak şekilde, değiştirmek üzere hayatımıza güçlü bir giriş yaptı.
Pisano Akademi'nin bu yazısında basit ama önemli bir soruyu yanıtladık: Çalışan Deneyimi nedir? Bu kavramın bağlamından ayrı tartışılamayacağını bilerek EX ne demek sorusunu yanıtlamanın ötesine geçtik ve bu bütünsel algının önemini tartıştık. Bu güçlü disiplini daha yakından tanımak, veriye dayalı potansiyelini, yöntemlerini, yaklaşımlarını ve araçlarını anlamak için yazı dizimizi takip edin.